Im Cocktail der Arbeitsstile

In Unternehmen treffen Menschen gegensätzlicher Natur aufeinander. Sie unterscheiden sich nicht nur in ihren Persönlichkeiten, Erfahrungen oder Qualifikationen. Selbst wenn ihre Aufgaben und Rollen identisch sind, haben sie verschiedene Verhaltensweisen und Ambitionen, wie sie an die Arbeit herangehen. Sie haben unterschiedliche Arbeitspräferenzen. Diese Vielfalt zeigt sich nicht nur in der Dynamik innerhalb eines Teams, sondern auch in der praktischen Umsetzung. Wie die Herangehensweise an Projekte ist oder die Art der Kooperation, sind einerseits wesentliche Faktoren zu erfolgreichen Abschluss von Projekten und werden andererseits  in der Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen und Kund:innen sichtbar.

In diesem Blogbeitrag erfahren Sie,

• wie sich die Unterschiede im Arbeitsalltag zeigen,
• welche Auswirkungen sie auf die Zusammenarbeit in Projekten hat,
• wie man diese individuellen Besonderheiten sichtbar macht, davon profitiert,
• die Mitarbeiter:innen qualifiziert,
• was das Team Management Profil dafür leisten kann, damit
• Teams diese Diversität als Ressource nutzen können und erfolgreich sind.

1. Unterschiedliche Arbeitsstile

Arbeitsstile sind das Ergebnis einer Vielzahl von Einflüssen, darunter persönliche Erfahrungen, Erziehung, Ausbildung, individuelle Fähigkeiten und kulturelle Hintergründe. Einige Menschen neigen dazu, strukturiert und methodisch vorzugehen, während andere spontan und flexibel sind.

Manche bevorzugen die Zusammenarbeit im Team, während andere besser alleine arbeiten. In den Unternehmen selbst, ist die Art und Weise, wie kooperiert, kommuniziert, reflektiert wird, so unterschiedlich, wie die Mitarbeiter:innen an sich. Sichtbar werden diese Unterschiede dort, wo die Kolleg:innen im täglichen Business, in gemeinsamen Projekten, miteinander zu tun haben. Dann treffen Aussagen wie „Das haben wir immer schon so gemacht. Das brauchen wir nicht.“ auf „Das ist nicht mehr zeitgemäß. Es gibt da was anderes und damit kämen wir viel effizienter voran.“ Oder: „Hast du kurz Zeit? Ich brauche nicht lange“, auf „Nein, bitte mach dir einen Termin aus.“ Aber auch das, was sich nicht zeigt, wirkt.

Aus der Praxis eine mögliche Situation:

In einem Meeting wird ein neuer Auftrag ausgegeben. Basierend auf die verschiedenen Arbeitspräferenzen und persönlichen Eigenheiten, gehen die Mitarbeiter:innen unterschiedlich an dieses Projekt heran. Während sich eine Kolleg:innengruppe gleich im Anschluss zusammensetzt oder den ersten Besprechungstermin vereinbart, gehen andere vorerst einmal zurück in ihr Büro. Sie werden das bevorstehende Projekt gedanklich mit sich selbst klären. Sie wollen nicht an inhaltlicher Detailarbeit teilnehmen, eh sie nicht vorab reichlich darüber nachgedacht haben. Sie könnten also ihrem Verständnis nach noch keinen qualitativen Beitrag leisten. Der Austausch mit anderen kommt für sie zu einem späteren Zeitpunkt.

Spätestens bei einem der gemeinsamen nächsten Meetings zu diesem Projekt stoßen Kolleg:innen mit diesen unterschiedlichen Herangehensweisen möglicherweise aufeinander, weil die gegangenen Schritte des/der Anderen bis dahin unbekannt und die nun vorgebrachten Argumente und Meinungen mitunter nicht nachvollziehbar sind. Diese Situation löst auf beiden Seiten oftmals Unverständnis, heftige Diskussionen und angespannte Verhältnisse aus, die nicht selten zu unterschwelligen oder offenen Konflikten führen. Dabei hat jede/r seinen Arbeitspräferenzen und Stärken entsprechend begonnen an dem Projekt zu arbeiten.

Wer jetzt meint, durch klare Strukturen und Übertragung der Aufgaben an Mitarbeiter:innen sei das Problem gelöst, hat weit gefehlt. Solange die Individualitäten der Arbeitsstile nicht sichtbar, berücksichtigt und wertgeschätzt werden, können sie sich nicht gegenseitig ergänzen.

Und Gespräche alleine kaschieren die Missstimmung oft nur oberflächlich.

Hier ein weiteres Beispiel für mögliche Folgen von Unterschiedlichkeiten:

Im Alltag zeigt sich folgendes Dilemma: Eine junge kreative Mitarbeiterin muss sich gegenüber einer etablierten Kolleg:innen, die für die Gestaltung der Folder, Präsentationen und dergleichen seit jeher zuständig ist behaupten. Zu alledem hat sie vielleicht noch eine/n Vorgesetze/n, der/die sich nicht um diese Nebensächlichkeiten kümmern möchte. Wenn es nicht einfach zu kommunizieren ist und keiner das Potenzial der jungen Kollegin sieht, wird die Möglichkeit für sie, sich in diesem Bereich in einem Projekt einzubringen verschwindend klein und gleichzeitig auf Dauer frustrierend werden. Es gilt also den Boden für die Vielfalt so aufzubereiten, dass sich jede/r einbringen kann.

2. Verschiedenheit und ihre Auswirkungen

Die Vielfalt der Arbeitsstile wirkt sowohl positiv als auch negativ. Einerseits können Teams von der Vielfalt profitieren, indem sie verschiedene Perspektiven und Ansätze nutzen, um innovative Lösungen zu entwickeln. Die Verschiedenartigkeit und damit die Ressourcen nicht zu nutzen, führt im besten Fall zu durchschnittlicher Performance, weil sich keine Vorgehensweise in ihrem vollen Potenzial und die Verschiedenheiten sich nicht ergänzend verwirklichen können.

Wird die Vielfalt nicht genutzt und individuelle Bedürfnisse, Stärken und Präferenzen der Mitarbeiter:innen nicht berücksichtigt, wird das auf Dauer zu Unzufriedenheit, Missverständnissen, Missstimmung, ineffizienter Zusammenarbeit bis hin zu Konflikten innerhalb des Teams, aber auch zwischen den Abteilungen führen und im Worstcase zum Ausstieg einzelner Mitarbeiter:innen aus dem Arbeitsverhältnis.

Aber man kann diese unterschiedlichen Herangehensweisen kommunizieren und nutzen. Nur werden diese individuellen Zugänge üblicherweise nicht zum Thema gemacht, sind nicht sichtbar, bewusst und werden auch nicht kommuniziert. Man stempelt sie womöglich als Eigenheiten ab, erst recht, wenn man nicht dem Verhaltensschema der Kollegenschaft oder der Kultur der Abteilung entspricht.

3. Nutzen der Vielfalt

Um die Vielfalt der Arbeitsstile effektiv zu nutzen, ist es wichtig, dass Teams offen für die jeweiligen unterschiedlichen Ansätze sind. Es ist bedeutsam die unterschiedlichen Arbeitspräferenzen sichtbar zu machen und den Mehrwert für das Team, die Zusammenarbeit und den Erfolg im Projekt zu erkennen. Indem Teams diese Kultur der Wertschätzung und Zusammenarbeit fördern, können sie sicherstellen, dass jeder seine einzigartigen Fähigkeiten und Perspektiven einbringen kann.

Eine beispielhafte Situation:

Ein Teammitglied, das sich auf schnelle Entscheidungen und spontane Ideen verlässt, könnte beispielsweise Schwierigkeiten haben, mit einem Teammitglied zusammenzuarbeiten, das lieber sorgfältig plant und strukturiert vorgeht. Diese Unterschiede können zu Frustration und Spannungen führen, die dem persönlichen Befinden der Beteiligten schaden und zudem auch Unruhe im weiteren kollegialen Umfeld schaffen. Ganz sicher leidet der Erfolg des Projektes.

4. Trainings und Workshops

Im Rahmen eines Workshops erfahren Führungskräfte und Mitarbeiter:innen den professionellen Umgang mit ihren Kolleg:innen. Die Pflege- und Bedienungsanleitung einer Bratpfanne umfasst mehrere Seiten. Dann sollte es doch naheliegend sein zu verstehen, mit wem man zusammenarbeitet, oder wenn ich ins Team hole, um bestmögliche Performance zu liefern, oder nicht?

Sich in Trainings und Workshops die Zeit zu nehmen, um sich bewusst auf die Qualität der Zusammenarbeit zu fokussieren, ist eine nachhaltige Investition, die sich auszahlt.

Dafür gibt es viele Methoden und Möglichkeiten. Bekannt und wirkungsvoll ist die klassische Teamentwicklung. Wer es evidenzbasiert, wissenschaftlich fundiert und mit authentischen Werten jedes/jeder einzelnen Mitarbeiter:in professionell angehen will, wählt das Team Management Profil (TMP). Darauf aufbauend können Sie Ihre Mitarbeiter:innen bestmöglich einsetzen und Ihre Teams erfolgreich zusammenstellen. Als Führungskraft ist man in Sachen Mitarbeiter:innenführung mit dem TPM souverän aufgestellt.

5. Das Team Management Profil (TMP)

Das Team Management Profil ist ein wissenschaftlich valider Fragebogen, der die Ausprägungen der individuellen Arbeitspräferenzen misst. Aus den acht Arbeitspräferenzen ergeben sich drei Schwerpunkte. Meist sind das eine Hauptausprägung und zwei verwandte Rollen. Im Ergebnis sieht man die prozentuellen Anteile und wie hoch diese, verteilt auf die acht Arbeitspräferenzen verteilt sind. Es ist also nicht möglich, dass jemand in allen Bereichen gleichermaßen hoch ausgeprägt ist. Das bedeutet: um bestmöglich performen zu können, braucht es Kolleg:innen, die in den Bereichen hohe Werte haben, in denen die eigenen Werte niedriger sind.

Das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann

In einem TMP-Workshop wird mit den individuellen Auswertungen gearbeitet. Die Mitarbeiter:inne erkennen, worin ihre unterschiedlichen Arbeitsweisen begründet sind. Wer hat seine Stärken beim Überwachen, beim Stabilisieren oder beim Umsetzen? Und was bedeuten diese Ausprägungen eigentlich? Sie verstehen, dass es bei aller Herausforderung, welche die Zusammenarbeit mit einem/einer Kolleg:in mit anderen Präferenzen mit sich bringt, diese unterschiedlichen Ressourcen gleichermaßen wichtig sind für den gemeinsamen Erfolg. Sie lernen die Unterschiedlichkeiten zu kommunizieren und in der Zusammenarbeit zu integrieren, was wiederum zu besserer Zusammenarbeit und höherer Zufriedenheit führt, sowie die Nutzung individueller Ressourcen und Kompetenzen bedeutet.

Es ist nicht mehr nötig, sich in der eigenen Arbeitsweise zu behaupten, weil nicht jeder alle Bereiche gleichermaßen abdecken kann. Man gleicht gegenseitig die Schwächen aus und lebt gleichzeitig seine Stärken.

Damit steckt im TMP ein ganzheitliches Tool sowohl für die individuelle Performance als auch für die professionelle, ressourcenorientierte Zusammenarbeit im Team.

Fazit

Die Vielfalt der Arbeitsstile ist eine natürliche und unvermeidliche Realität im Arbeitskontext. Wer den Unstimmigkeiten und der Ineffizienz, welche die vielfältigen Arbeitspräferenzen mit sich bringen nicht handlungslos ausgeliefert sein möchte, hat mit klassischer Teamentwicklung einerseits oder dem Team Management Profil andererseits die Möglichkeit, sein Team mit seinem ganzem Potential in die Performance zu bringen. Indem Teams in Trainings und Workshops Wertschätzung, Offenheit und Verständnis in ihrer Zusammenarbeit kommunizieren, können sie sicherstellen, dass jede/r seine bzw. ihre einzigartigen Fähigkeiten und Perspektiven einbringen kann. Letztendlich führt dies zu erfolgreichen Projekten und einem positiven Arbeitsumfeld für alle Beteiligten.

Wenn sie den Benefit einer Teamentwicklung und des Team Management Profils für sich, ihre Mitarbeiter:innen und ihr Team erkannt haben, freue ich mich, Sie und Ihr Team in einer Teamentwicklung, mit der Erstellung von Team Management Profilen und Trainings zu begleiten.